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    常說的OKR管理,到底應該怎么用?

    來源:公眾號 時間:2022-01-17 作者:蚌埠人才網 瀏覽量:

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    李陽林,舵舟創始人,OKR教練,代表作《字節跳動目標管理法》。

    一、OKR對企業的作用

    我研究目標管理法很多年,曾經服務過字節跳動、元氣森林、西少爺、清研科技、貓王、半島醫療等公司,接觸過很多創業者和CEO,我發現他們在經營過程中遇到的難題都差不多,比如:

    戰略方向的判斷是否準確?

    團隊配置與目標是否匹配?

    是否建立了試錯機制?這種機制是否合理?在發展與危機中是否可以找到平衡?

    如何讓組織機制高效的運轉,讓業務得到快速發展?

    面臨團隊目標不一樣、理解不一致、執行快慢不一致的問題,如何更好的協調?

    外部的競爭問題等。

    總之,每家公司遇到的難題都差不多,它們之間的差別就在于面對難題的時候是如何反應的。

    1.人才困境的形成與企業發展階段密切相關

    現在很多企業都面臨著人才困境,沒有一家企業敢說“我們公司的人才密度特別高”,那么人才困境究竟是怎么產生的呢?

    ①萌芽階段:對人才關注不夠

    創業者在出發的時候不可能把所有的事情100%想明白。

    他最開始被一個夢想召喚,然而后面還有很多問題需要解決,比如方向是什么、資本從哪里來、辦公室怎么找、注冊程序怎么跑等等。

    創業一開始最重要的事情是定方向,所以在人才方面他不會關注太多。通常都是找一些親朋好友幫忙,工資、股份等方面也不夠完善。

    ②幼苗階段:業務突破高于團隊經營

    上一個10年的創業者基本都是業務出身,他們把人招進來以后,通常會一馬當先的持續進行業務突破,因為這個階段活著更重要。

    很少有創業者思考怎么經營團隊,這時候團隊關于公司的目標、愿景獲得的信息不多,在整體目標之下,他們的個人感受和需求也沒有得到響應。

    ③成長階段:缺乏科學管理機制

    創業公司很難及時發現自身的管理問題,隨著團隊越來越大,缺乏科學管理機制的影響也會越來越大,造成團隊成員對目標的理解不一致、各層級部門之間協同障礙等問題,團隊力量不能凝聚到一起。

    最終導致團隊對于共同目標有一種無力感,參與感也比較小。這個時候老板可能會覺得是人不行,于是想著挖牛人來,而原有員工還不服氣,導致牛人也空降不了。

    2.解決人才困境的傳統“四招”

    很多老板發現團隊問題嚴重的時候,通常會想四招去解決:

    第一招,搞培訓,培訓完以后還要練、考、賽。

    第二招,搞獎懲,跟不上就罰、跟得上就獎。

    第三招,搞職級,評不上就淘汰。

    第四招,搞引進,找外援、找牛人。

    這些解決方案都存在一個共性的問題,它們都是從外部環境因素去刺激團隊,用外部壓力讓人產生逼迫感,從而產生恐懼感,進而迸發自驅力。

    但是這種方式忽略了一個至關重要的點,現在的創業公司中極少是做體力勞動的,大部分人都是知識工作者,外部刺激產生的效能沒有那么快,也不能產生持久的內在驅動,還可能會產生負向的作用。

    當我們的大腦所承受的壓力已經極大的時候,是不利于做創造和創新的。所以恐嚇式的管理已經無效了,反而會讓你的企業越走越差。

    這就是常規解決方案無效的底層原因。

    3.OKR是解決人才困境的“法寶”

    為什么OKR(ObjectivesandKeyResults,目標與關鍵成果法)能夠激活團隊?

    ①關注員工的個人訴求

    OKR能夠讓企業突破人才困境的本質原因是,它是一種人才經營的手段。人才被經營了,就自然而然感覺到被關注了。

    在西方管理學史上有一個“霍桑效應”,當時資本家就想怎么才能讓工人有更高的效能,然后各種拆解、找各種方式去挖掘效能更高的場景,比如照明、環境、就餐等等。

    后來他們發現,找員工聊天是讓員工效能釋放最高的一種方法。員工感覺被關注了以后,你的聆聽會讓他覺得自己很重要,從而效能提高了。

    怎么才能讓員工感到被經營呢?

    比如他為什么加入公司?他為什么認可公司的目標?他希望在公司目標之下給自己定什么樣的年度目標?他要達成什么樣的一條KR(關鍵成果)?他想提升自己什么樣的管理能力?

    他的這些個人訴求被關注之后,就會感覺到自己是被重視的。

    ②把OKR當做一個系統去運用

    如果只是單用O(Objectives,目標)加KR(KeyResults,關鍵成果),它其實是一個很單薄的思考框架和溝通框架。

    但如果把OKR當做一個系統來用,OKR可以結合共創、教練、引導、復盤等技術運用,通過整個過程去幫助核心團隊找到個人目標與公司整體目標的關系,他能看到自己所做的事情與部門目標的關系、與公司目標的關系,這時他會有極大的能量感,不會覺得自己在孤軍奮戰,會覺得自己做的事情有價值。

    第一,制定挑戰性目標。

    OKR鼓勵大家制定挑戰性目標,當員工定了一個挑戰性目標,并與公司整體目標關聯的時候,他會覺得自己在為一個偉大的事情作戰。

    第二,過程追蹤。

    OKR還有一套追蹤過程,當你遇到困難時,團隊可以群策群力想辦法;當你突破了卡點后,團隊會為你喝彩。他會感覺我們是群體作戰,不是孤獨的一個人。

    第三,復盤。

    在過程追蹤之后,還要進行OKR復盤。

    按照以往KPI的考核機制,如果500萬的業績目標只完成了300萬,老板會讓員工給出理由,特別像警察審犯人,這種情況下老板和員工之間很容易產生博弈關系,老板認為團隊不行,員工也會進行自我防衛。

    但是OKR不一樣,目標有沒有達成不是最重要的,最重要的是你的產出有沒有給公司創造更好的價值。

    OKR的評分是由當事人自己評,不是由上級來評。當別人給你打低分,你會產生抵觸心理。如果是自己給自己打了低分,一定會反思自己哪里做得不好,而下次一定會做得更好。

    所以OKR復盤是以成長為導向的,而不是以考核評價為導向。

    總之,OKR是通過一套系統,讓每一個個體被充分地激發起來。當每一個個體都變得更強的時候,整體自然就是最優的。

    當整體最優以后,你會發現OKR讓公司的組織土壤肥沃起來了,這時就有更大的籌碼把牛人引進進來,牛人將帶來更好的經驗,從而帶動團隊去挑戰更大的目標。

    二、OKR與企業文化的適配

    1.什么樣的企業適合用OKR?

    如果一個老板是“資源犯”,他擁有別人都得不到的源源不斷的資源,他的團隊不需要思考,這樣的公司不需要去琢磨更大的發展,所以也就不需要用OKR(ObjectivesandKeyResults,目標與關鍵成果法)。

    OKR是需要思考的,去思考如何把一些空白領域做得更好。所以,OKR更適合那些具有野心的、具有堅定目標感的企業。

    OKR是一個從國外引入的管理工具。中國企業和國外企業相比,中國人不愿意發生沖突,而國外的人更愿意起沖突,他們會把這種沖突擺在臺面上,OKR可以改變中國人的這種人際關系。

    因為OKR是把共同的目標擺在臺面上,這樣意義感、實現的路徑,以及團隊贏得共同目標的欲望就會被點燃。共同目標實現了以后,自我價值也就實現了。

    OKR倡導要開放坦誠的,團隊暴露問題不是為了打壓誰,而是為了實現共同目標。這時團隊成員會呈現出像西方人一樣的開放坦誠,去直面問題,大家都是以發展和成長的眼光在看待問題。

    如果想要打造一個更坦誠的團隊,OKR是一個非常好的改善工具。

    2.OKR落地的文化基礎是什么?

    ①清晰的頂層設計

    OKR是一個戰略執行工具,它對企業文化的第一個要求是,公司要有比較清晰的頂層設計。如果公司沒有很好的頂層設計,OKR也可以補充一些信息,幫助企業更好的去思考頂層設計

    一般來說,OKR需要有清晰的戰略,而戰略又來自于使命愿景。

    在制定OKR的過程當中,KR(KeyResults,關鍵成果)這個環節非常有意思,它意味著你想要得到什么樣的關鍵結果。是想要用戶滿意度高,還是想要用戶數更多,還是想要掙更多的錢?是想要短期很好的目標,還是持續的有長期價值的目標?

    所以,KR的確定體現了一家公司的價值觀,這就是OKR對于一家公司的頂層文化的需求。

    ②對管理者的要求

    在OKR落地的整個過程當中,對CEO的第一個要求就是他對戰略的堅定性。如果你是含糊其辭的,是你好我好大家好,那么在戰略執行的時候,OKR就會失去方向感。

    當團隊對于短期利益和長期目標產生模糊的時候,CEO對于價值觀的堅持會讓團隊看到信心,這是OKR對CEO的第二個要求。

    你要敢于自我剖析,敢于接受大家暴露出來的公司級問題,并且帶領團隊一起去解決。在這個過程當中,OKR對于組織文化就會反哺。

    當OKR的整個流程做得很好的時候,團隊自然而然的就會向共同目標負責。這個時候大家不再做自我維護了。

    所以,在OKR的制定和追蹤的過程中,大家愿意主動暴露問題,這就帶來了開放坦誠的文化。

    ③利他協作

    團隊在為共同目標負責的過程中,利他協作的文化也會通過OKR在企業里面產生。

    成功的團隊里沒有失敗的個人,失敗的團隊中個人往往很難成功。

    所以在OKR的邏輯里,團隊目標是最重要的。

    團隊目標一旦明確,個人在團隊目標里找到位置后,一個作戰的矩陣就明確了。每個人都知道自己為什么而戰,每個人也能知道自己在矩陣里的位置。

    OKR還有一套追蹤和復盤系統,就能夠讓協同更好的去發揮。

    三、OKR給企業帶來的收獲

    使用了OKR(ObjectivesandKeyResults,目標與關鍵成果法)之后,企業最大的收獲是什么?

    1.讓組織土壤產生效能

    我們花時間去挑選人才固然重要,但是當人才招進來后,經營已經大于選擇了。

    OKR是一個經營人才的工具,它能夠幫助你把現有團隊的土壤打造好。那么OKR會讓組織土壤產生哪些效能呢?

    聚焦,讓團隊的目標明確。

    協同,成功的團隊是沒有失敗的個人的。

    追蹤,OKR有一套成體系的追蹤辦法,讓每個人的工作都得到關注和賦能。

    挑戰,OKR會鼓勵人去挑戰更高的目標,成為更好的自己。

    2.提高信息傳遞的效率

    當一個企業從高層、中層、基層逐級把OKR推廣下去以后,能讓企業獲得統一的思考框架和溝通框架。

    OKR是一個非常明確的溝通框架,O是什么?KR是什么?策略是什么?每個人認領的任務是什么?

    當溝通的時候就可以問,你的路徑有沒有做?為什么沒做?是無效,還是做不好?如果是做不好,需要什么協同?這樣每周去跟進KR的進度。

    最后問我們為什么要做這些事情?因為我們有O。

    這樣就減少了溝通過程的損耗,提高了信息傳遞的效率。

    3.激發作戰單元動能

    任何一家公司都需要協同。如果公司里有一個特別強的牽頭部門,它是老板抓得比較緊的部門,是老板特別擅長的部門,資源投放最多的部門,因此這個部門會跑得很快。

    其他沒有獲得關注的部門在后面被拖著走,會感覺特別累,然而自己也不知道該怎么辦。

    通過OKR,組織目標已經非常明確了,各部門的目標也在其中,這時矩陣的結構就出來了。這時如果還是只有一個部門強,公司最后還是會被拖死。

    OKR能夠把各個作戰單元激發起來,讓問題暴露出來,團隊會一起想辦法把問題解決掉,這就是動能的激發。

    4.高頻溝通相互識別

    我們經常發現,有些人在公司沒有什么產出,雖然很不喜歡公司,但是互相耗著的現象,就如同夫妻關系不太好,想離婚卻不說破,不離婚在一起也不開心。這種現象主要是缺乏溝通導致的。

    OKR有一個很好的機制就是頻繁的溝通。

    老板經常會問,我們的使命愿景是什么?我們的價值觀是什么?我們要做一件什么樣的事?是怎樣一個優先級?

    這種高頻的溝通中,那些不認同的人會發現自己之前的理解是錯的,因為獲得的信息太少了,其實我們是一類人,還是要一起往前走,人才就是這樣被識別出來的。

    當然也有些人通過這種高頻的溝通,發現彼此不適合,那就互相不要耽誤。

    所以,OKR是一個高效識別人才的工具,也是幫人才識別公司的工具。

    通過OKR你能快速獲得公司的信息,知道公司要求什么,價值導向是什么,看看公司到底適不適合你。

    5.激發團隊健康發展

    OKR讓目標聚焦以后,團隊更容易打勝仗。一個團隊打了勝仗以后,大家的自信心、歸屬感、親密關系和自主感都會被激發起來,團隊會呈現一種很健康的狀態,所以OKR還會帶來勝利的循環。

    6.在敗仗中借假修真

    一個團隊不可能永遠打勝仗,有時候也會打敗仗。團隊和團隊之間的差別就看打完仗以后的應對態度。

    OKR認為任何一場戰役都不應該被忽視,哪怕它是敗仗。如果打了敗仗,我們要去復盤,為什么當初定這樣一個目標?是市場預估錯了,還是對需求的假設錯了,還是在產品設計上大意了?是邏輯出了問題,還是在執行上不夠充分?

    在這個過程當中借假修真,通過敗仗反而能讓團隊得到成長。

    四、OKR實施中CEO的責任

    在OKR(ObjectivesandKeyResults,目標與關鍵成果法)的制定當中,CEO有兩件事情是一定要做好的。

    第一件事情是大海航行靠舵手,公司的頂層設計是CEO的KPI(KeyPerformanceIndicator,關鍵績效指標)。如果還沒有想清楚,至少要有意識一定去想清楚。

    第二件事情是在OKR的落地過程中要用到引導術,引導術會給CEO一套流程,去配合團隊、幫助團隊成長。

    這套流程一共是八步:

    第一步:月度滾動

    在企業里,尤其是高速成長的公司,確定了年度OKR和季度OKR之后,我們會要求它按月度去滾動,確保團隊能夠及時看到結果。

    在執行層面,要充分相信團隊,把戰場交給團隊,團隊的能量超乎你的想象。

    第二步:讓團隊定OKR

    我們早期給企業去落地OKR的時候,讓CEO自己定完OKR后,先不放出來,而是讓團隊以團隊共創的方式再去定。

    最后對比發現團隊定的并不比CEO差,特別是短期月度OKR和季度OKR,團隊的畫面感和落地甚至優于老板。

    因為老板不在一線,他不可能幫每個部門都把OKR定的那么好。

    所以這個時候我們會主張CEO相信團隊,把當下的戰場交給團隊,確保大家打完當下這場戰役以后,還有遼闊的遠景。因為老板是舵手,是指方向的。

    第三步:確定必贏戰役

    在實施OKR的時候,月度OKR不同于季度、半年度和年度OKR,不是團隊所有人都能看那么遠,而老板就是負責看遠的。

    這個時候老板需要描述必贏戰役,我們必須打的勝仗是什么,要給大家吃定心丸。老板作出承諾以后,團隊就會知道怎么干了。所以必贏戰役是老板要給出來的。

    第四步:共創實現路徑

    把必贏戰役講完了以后,老板會保證必贏戰役打成,但是怎么去打是團隊要一起共創的。一定要給團隊空間,然后是陪伴和支持。

    最近有一個案例,一家公司定年度的O,從上午開始直到下午4點還沒定出來,因為大家總是不滿意,一直改。

    到最后一輪的時候,每個組的高管都定出了1個O,然后大家一起投票,最后發現沒有一個人投CEO的O。

    我覺得這個公司的文化特別好,沒有人選CEO的O,老板也很開心,這就是格局,這就是文化。

    這個過程會讓團隊感覺很安心,整個過程有CEO的陪伴和支持,如果團隊定的不好,CEO可以給補充信息,但不會把權利收回去,這說明CEO是相信團隊的。

    第五步:調動資源

    當OKR定下來以后,團隊會沿著實現路徑持續往前走。當團隊遇到卡點后需要CEO作為OKR大使,確保大家的業務能夠持續向前。

    CEO是最后為整個公司業務托底的,所以要做OKR大使。從年到季到月到每周,只要遇到非常難的事情,CEO要能夠站出來,幫助大家去找最佳的資源解決問題。

    第六步:信任團隊

    大家經常說信任的力量,我覺得實質上做到的人不多。如果你真的相信你的團隊,相信你自己,這個時候團隊的能量也會被釋放出來。

    第七步:解決難題

    CEO要解決團隊解決不了的難題。我們經常會遇到在月度OKR實施過程中,有1個KR就是攻破不了,真的是沒辦法了,但又非常重要。

    這種情況基本上就處于超出團隊的認知范圍了,只能去外面想辦法了。這時最能調動資源的老板,你就要去找牛人,找同行,找其他優秀的案例去學習。

    所以一個好老板應該把時間花在戰略的深度思考上,花在排兵布陣上,花在學習先進上,以確保團隊總是有更先進的認知和先進的辦法補充進來。

    第八步:學習OKR底層邏輯

    《字節跳動目標管理法》這本書是OKR的底層,跟CEO非常相關。它分析了字節跳動在早期發展的時候,張一鳴對于CEO的自我管理和組織打造的幾個關鍵要素,正是有這些底層的構建,才確保了字節跳動能夠快速的向前發展。

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